Для того чтобы начать разговор о команде, необходимо немного отвлечься и прояснить такое понятие, как синергия . Что это такое и для чего нам необходимо понимать это явление?
Вы когда-нибудь обращали внимание на такой интересный факт: занимаясь чем-нибудь в какой-либо команде ваши личные показатели были гораздо выше, чем в то время когда вы занимались этим же, но только в одиночку? К примеру, во время службы в армии меня поражал тот факт, что на утренней пробежке вместе со всем взводом я пробегал гораздо больше и легче, чем когда бегал один. А видели ли вы финальную игру российских волейболистов на Олимпийских играх 2012 г.? Наши тогда выиграли "безнадежную" игру. Бразильцам для своей победы оставалось набрать всего одно очко, но наши ребята так и не дали сделать им это. Все, кто наблюдал за этой игрой, говорили, что произошло какое-то чудо: никто из наших ребят так никогда не играл. Защита пошла в нападение и это были лучшие нападающие в тот момент, нападающие перешли в защиту и стали "непробиваемы", каждый на площадке делал то, что никогда до этого не делал и делали так, что никто в этом сравниться с ними не мог. Бразильцы - чемпионы мира, олимпийские чемпионы (на тот момент), обладатели всех мировых титулов были просто раздавлены, их остановили в миллиметре от победы и... разгромили, не дав им шанса набрать одно (!) недостающее очко. Что произошло?
Произошел синергетический эффект - взаимоусиливающее действие всех членов команды, результат которого значительно превышает сумму результатов всех этих игроков взятых по отдельности... Вот это и есть команда . В настоящей команде законы сложения и вычитания не действуют. Здесь в силу вступают законы более высокого порядка, которые современная наука еще не открыла и не объяснила, но они существуют и проявляются, и взять их на вооружение - наша задача. Хотите еще примеров? Пожалуйста: Стив Джобс и Стив Возняк, Буч Кэссиди и Санденс Кид, Билл Гейтс и Стив Баллмер, Уилбур и Орвил Райт, Рич Девос и Джей Ван Андель, Бонни и Клайд (последних в пример можно не брать).

Но, как мы сказали, синергия - это закон, который имеет определенные условия для своего проявления и этот эффект начинает "работать" именно в тех организациях, где есть команда, объединенная общей целью, команда единомышленников и близких по духу людей. Отличительными чертами такой команды всегда будут:
- Безопасность каждого члена команды;
- Довольно сильный стимул для каждого члена команды;
- Высокие индивидуальные способности каждого, которые щедро поощряются;
- Крепкие дружеские отношения между членами команды и "чувство локтя";
- Гордасть за принадлежность к этой команде;
- Внешние признания достижений такой команды.

Если все это вы понимаете, то считайте, что создание вашей команды началось. Далее необходимо сделать лишь несколько технических шагов, которые очень просты, но тем не менее, которые мало кто из лидеров делает, теряя при этом лучших "центровых".

1. Первое, что необходимо сделать для создания своей команды - это установить ясные и четкие цели. Причем цели должны быть амбициозными и в то же время реальными для каждого, а пути их достижения ясными и по возможности простыми. Причем девиз: делать больше и лучше, сам по себе целью не является. Целью является: стать... Стать чемпионом мира, стать крупнейшей компанией, стать лидером в той или иной области, стать брендом с мировым статусом...

2. Для некоторых все равно что-то будет нереальным и поэтому делайте второй шаг: приведите всех членов команды к общему согласию. Без этого ваша команда будет просто толпой на митинге. Кропотливо, путем разъяснений, разговоров добивайтесь общего понимания ваших целей. Только общая причастность на основе понимания и общего согласия рождает настоящую команду.

3. Разработайте достижения цели. Этот план должен быть не только на годы, но и включать в себя помесячные планы и даже недельные графики. Чем подробнее и яснее разработан план, тем реальнее и ближе цели абсолютно для каждого члена команды.

4. Всегда начинайте с простейшего и малого. Первые успехи укрепляют дух команды, вселяют в нее уверенность в собственных силах, неудачи - разваливают дело. Помните это и не кидайтесь сразу в мясорубку с неокрепшей командой.

5. Не пренебрегайте советами команды, старайтесь как можно чаще обращаться к ее членам. Мало того, что люди могут вам подсказать много ценных и полезных вещей, это действие, вдобавок ко всему, еще укрепляет общее согласие.

6. Всегда думайте о росте каждого члена своей команды. Многие из них быстро перерастают то, чем занимаются, смелее двигайте их вперед, не боясь, делегируйте им часть своих полномочий - это не только их воодушевит, но и снимет с вас определенную долю нагрузки. Запомните: люди любят быть в гуще событий, они хотят чувствовать свою значимость в принятии решений. Поэтому не бойтесь им давать то, чего они хотят.

7. Поощрайте творческие проявления каждого члена своей команды.

8. Учитесь на своих ошибках. Ошибки - это ваш путь к успеху. Запомните: поражение бывает только в одном случае - когда вы не извлекли урок из той или иной ситуации. Другого поражения не бывает. Регулярно анализируйте ход вашего дела, сопоставляйте его с прошлыми анализами, выявляйте те действия, которые приводили вашу команду к успеху и усиливайте их, в то же время избегайте того, что приводило к негативному результату.

9. Поощряйте членов своей команды. Вы даже не представляете себе силу признания заслуг человека. Сегодня статистики уже выяснили уникальную вещь: для большинства людей признание их заслуг гораздо важнее материальных стимулов. Кстати, благодаря именно этому во многом держалась советская система организации производства. Для настоящего профессионала всегда важен его статус. Деньги тоже хороши, но они приходят и уходят, а статус, звания остаются с человеком навсегда. Такие профессионалы всегда были "золотым фондом" любого руководителя, поэтому берегите, лелейте их и не скупитесь на признания их достижений.

Быть в команде , быть ее частью, на самом деле, не так легко, как это может показаться на первый взгляд. Быть в команде - это не просто в ней присутствовать, это умение отдавать и умение брать. Отдавать все для достижения общей цели и брать только то что нужно для этого. Уметь быть членом команды - это ценная способность человека, которая не у всякого есть, но которой каждый из нас может научиться. И именно эта способность рождает тот эффект, о котором мы говорили вначале статьи.

"В истории советского флота ни один моряк не служил на корабле подобном К-19... Вам выпала честь служить на нем, мне выпала честь быть ее командиром. Без меня - вы ничто, без вас - я ничто..."
(Фильм "К-19")

Благодаря этой книге я решил, что нужно создавать TOP-10 книг для тренера/консультанта в области командообразования. И эта книга там точно будет. Сначала начал писать рецензию на книгу, потом понял – бессмысленно. Лучше авторов я все равно не напишу, поэтому краткие выжимки из книги вы прочтете ниже.

На примерах в книге раскрываются самые важные вопросы:

• Что такое команда?
• Как стать командой?
• Как реализовать командный потенциал?

Команда – небольшая группа людей со взаимодополняющими навыками, приверженных общей миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Мы определяем команды не по набору характерных характеристик, а по набору правил, которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности.

Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Плюсы команд:

• Команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника.
• Совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования.
• Команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы.
• Работать в команде приятнее, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности.
• Изменение поведения осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

Сопротивление менеджеров командному подходу:

• Неуверенность в преимуществах команды.
• Личный дискомфорт и риск.
• Слаборазвитая этика эффективности внутри организации.

Базовые элементы команды

1. Небольшая численность
2. Взаимодополняемые навыки

3. Миссия – подлинно значимая задача

4. Приверженность общей задаче и поставленным целям

• Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды.
• Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи.
  • Конечные результаты командной работы отличаются и от общекорпоративной миссии и от суммы индивидуальных задач.
  • Конкретные цели способствуют четкой коммуникации и конструктивному разрешению конфликтов внутри команды.
  • Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на конечных результатах.
  • Конкретные цели обладают уравнивающим эффектом, который способствует командному поведению.
  • Конкретные цели позволяют команде одерживать промежуточные победы, которые бесценны для развития у членов команды приверженности делу и уверенности в том, что они преодолеют неизбежные препятствия.
  • Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие командной эффективности.

5. Приверженность общему подходу к делу
6. Взаимная ответственность

Как стать командой

Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Самые эффективные рабочие единицы — те, что умеют четко различать, какие задачи требуют командных действий, а какие – единоличного руководства. Где нужно создавать командный подход, а где можно обойтись рабочей группой.

Рабочая группа полагается главным образом на индивидуальный вклад каждого участника в групповую эффективность, тогда как команда стремится к совокупному воздействию, которое возрастает от индивидуальных достижений.

Члены рабочей группы берут на себя ответственность только за собственный результат.

В большинстве случаев, когда необходимая эффективность может быть достигнута усилиями отдельных людей, хорошо выполняющий свою работу, вариант рабочей группы является более комфортным, менее рискованным и более надежным, чем труднодостижимая командная эффективность.

1. Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Сотрудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы делиться информацией, идеями, опытом и принимать решения, что помогает каждому из них повысить свою эффективность в пределах индивидуальной сферы ответственности. Также у малой группы нет реалистичной и воодушевляющей общей миссии, набора конкретных целей, требующих командного подхода или коллективной ответственности.

2. Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значительно повысить эффективность, но при этом она не сосредотачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хочет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдокоманды являются слабейшими среди всех групп с точки зрения эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, поскольку отвлекают своих членов от выполнения индивидуальных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.

3. Потенциальная команда. Этой группе требуется значительно повысить эффективность, и она прилагает для этого реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хватает четкости миссии, целей и конечных результатов, дисциплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Организации изобилуют потенциальными командами. Как показывает наша кривая командной эффективности, даже на таком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной команды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.

4. Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени привержены общим миссии, целям и подходу к делу; а также несут коллективную ответственность за конечные результаты.

5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всеми характеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко привержены личностному росту и успехам друг друга. Эта приверженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэффективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с учетом способностей ее членов.

Для определения места на кривой командной эффективности могут помочь два разных набора индикаторов, или «жизненно важных показателей».

1. Основан на базовых командных характеристиках
2. Дополнительные полезные характеристики:
   1. Символика и идентичность. Эти символы в концентрированном виде сообщают, что и почему является важным для команды.
   2. Уровень энтузиазма и активности.
   3. Событийная история развития.
   4. Межличностная приверженность.
   5. Конечные результаты.

Настоящие команды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя все риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, — неотъемлемая часть становления команды. Редко можно увидеть, чтобы участники группы преобразовывали свои уникальные взгляды, ценности, опыт и ожидания в общую миссию, набор целей и подход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктивную плоскость вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Конфликты:

1. Из-за функциональных различий.
2. Личности участников, индивидуальные отношения и ожидания.

Универсальные принципы

которые помогут потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности.

1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления.
2. Выбирайте членов команды с учетом их навыков и потенциала, а не личностных качеств.
   1. Профессиональные или функциональные навыки
   2. Навыки решения проблем и принятия решений
   3. Навыки межличностного воздействия
   4. Обратите внимание на первые встречи и действия.
   5. Установите четкие правила поведения.
      1. Концентрация внимания
      2. Характер дискуссий
      3. Конфиденциальность
      4. Аналитический подход (факты – наши друзья)
      5. Ориентация на конечный результат
      6. Конструктивной критики
      7. Индивидуального вклада
      8. Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и целей, ориентированных на эффективность.
      9. Снабжайте команду свежими фактами и информацией.
      10. Проводите много времени вместе.
      11. Используйте всю силу позитивной обратной связи, признания заслуг и вознаграждения.

Лидер

Эффективность команды зависит от того сумеет ли лидер найти правильный баланс между собственными действиями и действиями, которые он позволяет делать другим.

• Отчетливо понимает, что у него нет ответа на все вопросы – и не навязывает команде своего мнения
• Считает, что не все ключевые решения должны приниматься им самим – и делиться своими полномочиями с командой
• Осознает, что не сможет преуспеть без коллективного вклада всех членов команды в общее дело – избегает действий, которые могу ограничить этот вклад
• Не выпячивает свое эго

Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать.

Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно также их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Фактически в этом суть работы лидера – найти правильный баланс.

В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только в случае необходимости.

Гораздо важнее не выбрать идеального лидера, а помочь выбранному лидеру стать таковым в процессе дальнейшей работы.

6 ключевых принципов эффективного руководства командой

1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода.
2. Создайте приверженность и уверенность.
3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков.
4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий.
5. Создавайте возможности для других.
6. Выполняйте реальную работу.

Преодоление препятствий

Признаки «застрявших» команд

• потеря энтузиазма и боевого духа («Все это пустая трата вре­мени»);
• ощущение беспомощности («С этим ничего нельзя поделать»);
  • отсутствие чувства миссии и понимания цели («Непонятно, для чего все это нужно»);
  • вялые, неконструктивные, односторонние дискуссии в отсут­ствие искренности («Никто не хочет говорить о том, что дей­ствительно происходит»);
  • собрания, где главное - повестка дня, а не результат («Это все показуха и говорильня для босса»);
  • цинизм и недоверие («Я всегда знал, что эта командная рабо­та - чушь собачья»);
  • межличностные нападки за спинами людей или в общении с посторонними («Он никогда не справлялся со своей рабо­той и никогда не справится»);
  • перекладывание вины на высшее руководство и остальную часть организации («Если наша задача так важна, почему они не выделят нам больше ресурсов?»).

Выход из тупика

1. Пересмотрите основы команды.
2. Стремитесь к малым победам.
3. Привносите новую информацию и новые подходы.
4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов.
5. Измените состав команды, включая ее лидера.

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требующие достижения высокой эффективности.

Сильная этика эффективности

Такое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, приносящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам.

С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) создавать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личного роста и привлекательные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отвечают за создание ценностей для клиентов.

Пример команды Motorola

1. Принятые правила:
   1. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут его заменять на время отпуска и в случае болезни.
   2. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет.
   3. Ввели систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через лидера команды передать это мнение оцениваемому человеку.
   4. Команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий.
   5. Начала искать инновационные способы для продвижения к цели.

Изменения

Управление существенными изменениями в отличие от рутинного менеджмента требует диаметрально противоположного набора действий.

Любые многообещающие мероприятия проводятся по трем ключевым направлениям: сверху вниз – инициативы по формированию культуры; снизу вверх – инициативы по достижению целей и решению проблем; по горизонтали – инициативы по перестройке и интеграции.

Основные мероприятия проводятся по всем трем направлениям одновременно и повторно, а не последовательно одно за другим.

Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность, навыки и ответственность — с достижением конкретных целей и результатов.

5 ошибочных мнений топ-менеджеров

1. Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании.
2. Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть «единой командой».
3. Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями.
4. Командные действия ведут к бесполезной трате времени.
5. Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости.

Прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента

Самый практичный способ достижения командной эффективности топ-менеджмента – не в налаживании межличностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют совместного выполнения реальной работы.

Ключевые принципы

1. Задачи, которые ставятся перед командой, должны носить конкретный характер.
2. Необходимо давать задания подкомандам.
3. Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями.
4. Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы.
5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия.
6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам.

Выбор между рабочей группой и командой делается на основе ответов

1. Могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников?
2. Каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей?
3. Каковы особенности решений и позиций лидера?

Вопросы для дискуссии

Выявление потенциала командной эффективности

1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффектин ость тех команд, которые мы создаем?

Взаимодополняемые навыки

1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?

2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?

3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?

4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?

Подход к делу

1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?

3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Три аспекта роли топ-менеджмента:

1. Определить какие команды окажут наибольшее влияние на эффективность.
2. Понять, как помочь командам продвинуться вверх по кривой эффективности.
3. Разобраться в специфических вопросах, решаемых разными типами команд – управленческими, рекомендующими, производственными и исполнительными.

Специфические проблемы управленческих команд:

• Выбор между командой и рабочей группой;
• Роль командного лидера;
• Переход из одного состояния в другое;
• Смешивают широкую миссию всей организации с конкретной миссией небольшой группы топ-менеджеров;
• Опекать при переходе в новое состояние и при завершении ее существования или в особенности появлением нового лидера;

• Помочь ей взять быстрый и конструктивный старт;
• Эффективно «передать дела», чтобы обеспечить реализацию выработанных ею рекомендаций;

6 ключевых компонентов высокоэффективной организации:

1. Сбалансированные показатели эффективности.
2. Четкие вдохновляющие планы.
3. Приверженный делу, целеустремленный лидер.
4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению.
5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества.
6. Открытая коммуникация и управление знаниями.

Выводы о командах и командной эффективности

1. Серьезная задача стимулирует команды. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды.
2. Эффективность является главной целью, а команда – средство ее достижения. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности.
3. Индивидуальный фактор не должен препятствовать командной эффективности.
4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности.

Инструкция

Для начала необходимо понять, какая именно команда нужна вашему бизнесу: возраст, пол, образование, опыт работы. Сколько человек потребуется для достижения поставленных целей. Здесь важно не ошибиться - если сотрудников меньше, чем требуется, то будьте готовы к постоянным «запаркам» и просрочке выполнения заказов, что может привести к потере клиентов, а вместе с ними и прибыли. Если же сотрудников больше, чем необходимо вашему бизнесу – у них появится свободное время, что тоже может неблаготворно отразиться на работе.

Далее нужно составить объявление о наборе сотрудников. Как можно подробней расписать о вакансии, впоследствии это поможет сэкономить время на долгих и ненужных разговорах с потенциальными кандидатами. Объявление разместите в газетах о трудоустройстве, в интернете на сайтах и форумах, других местах, где его прочитает как можно больше народа. Обратитесь к знакомым - наверняка они смогут вам посоветовать кого-нибудь толкового. Получив от кандидатов резюме, разделите ваши дальнейшие действия на два этапа. Первый – поговорите с будущими сотрудниками по телефону, задайте несколько наводящих вопросов, которые помогут определить, «ваш» это человек или нет. Второй этап – пригласите на собеседование всех, кто вам понравился. При встрече спросите у кандидатов, каких результатов они ожидают от работы с вами, чем готовы пожертвовать ради общего дела. Расскажите, чего вы ждете и что вы будете постоянно требовать от них. Так вы сможете «отсеять» тех, кто устраивается на работу только для того, чтобы отсидеться какое-то время в «спокойном» месте, а потом отправиться на поиски новой «гавани».

Успех команды заключается не только в хороших кадрах, но и условиях, в которых они трудятся. Обратите внимание, обеспечена ли ваша команда всем необходимым для работы. Исправна ли техника, комфортно ли в офисе. От уюта тоже зависит многое – на работе люди проводят большую часть дня, поэтому важно, чтобы им здесь хотелось задержаться, а не побыстрее убежать.

Вы ждете от своей команды больших результатов, самоотверженной отдачи. Подумайте, что вы можете дать им взамен? Заложите в смету расходов бонусы и премии за вовремя выполненный или перевыполненный план. Не забывайте поощрять команду, чтобы у нее был стимул продвигать ваш бизнес дальше. Но при этом не допускайте соперничества между работниками. Команда – это когда люди работают сообща и вместе продвигаются к общей цели.

Сплоченность команды – еще один важный шаг на пути к успеху. Позаботьтесь о том, чтобы люди, работающие на вас, стали если не лучшими друзьями, то хорошими приятелями. Организуйте совместный поход в кино или боулинг, корпоративные вечеринки к праздникам, выезды на природу. Делайте такие мероприятия регулярно, чтобы ваши люди смогли узнать друг друга не только в рабочей обстановке, но и на отдыхе.

И еще – будьте с вашей командой заодно, то есть станьте ей не начальником, а партнером, соратником. Личным примером покажите, как должен трудиться каждый сотрудник, чтобы добиться больших результатов.Собрав вокруг себя единомышленников, устроив благоприятную для работы атмосферу, вы создадите успешную команду, которая поможет развивать ваш бизнес и увеличивать прибыль.

Успех бизнеса зависит не только от стратегии, планирования и капиталовложений. Ведущую роль играет тщательно подобранный коллектив сотрудников и четко отлаженные бизнес-процессы. Мечта каждого руководителя – создать механизм, который работает, как швейцарские часы, и требует минимального вмешательства. А сплоченный коллектив – надежная основа такого механизма.

Если обратиться к опыту гигантов рынка, то несложно увидеть простую закономерность. За крутыми достижениями стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.

В этой статье мы раскроем, как создать коллектив, которому будет по силам любая, даже самая амбициозная задача, и как избежать ошибок при подборе кадров, которые допускают более 90 % руководителей.

Также разберем главные составляющие, на которые следует опираться при создании эффективной команды единомышленников:

1. Грамотная кадровая политика.
2. Благоприятный микроклимат внутри коллектива.
3. Продуманная система мотивации и управления командой.
4. Постоянное повышение квалификации сотрудников.
5. Наличие компетентного и признанного лидера.
6. Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» членов команды.

Об этих звеньях мы и поговорим ниже.

Критерии эффективной команды

При наборе персонала в планируемый проект или действующий бизнес рекомендуем опираться на проверенные принципы:

• Члены команды должны быть компетентны для решения поставленных задач . Это одно из самых важных требований. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность работы других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс: слабый сотрудник, который не готов развиваться, тащит всю команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
• Общие базовые ценности . Ценности – составляющие нашей личности, которые мы не способны предать или подменить, даже если обстановка диктует это. Важно, чтобы убеждения и ценности у сотрудников были аналогичными, особенно те, которые определяют их поступки. И в коллективе, где ценности его членов не совпадают, велика вероятность регулярных конфликтов. Без этого критерия построение эффективной команды находится под большим вопросом.
• Синергия − её легко можно представить в виде формулы «1 + 1 =11». Это когда вся команда работает, как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненной команде гениев.

Запомните, главное предостережение при подборе персонала: НЕ брать в штат тех сотрудников, которые заведомо склонны к формированию нездоровой атмосферы внутри коллектива.

Кто эти люди?

• Во-первых, непризнанные гении-индивидуалисты , которые стремятся доказать окружающим, что верна исключительно их точка зрения, не умеют слушать других, идти на компромисс и выполнять задачи, с которыми не согласны.
• Во-вторых, лентяи , не способные найти силы для самоорганизации, обучения, мотивации. На то, чтобы заставить их работать и контролировать качество такой работы, уйдет слишком много драгоценного времени.
• В-третьих, хитрецы и склочники . Даже если они гуру в своем деле, но готовы разрушить коллектив своими действиями, следует безжалостно отказаться от подобных персонажей в команде. Такие люди всегда будут искать виноватых в промахах, а не решать поставленные задачи.

При соблюдении вышеперечисленных принципов ваш кадровый состав будет безупречен.

Микроклимат в команде - важный ингредиент рецепта успеха.

Самая лучшая рабочая атмосфера царит в коллективах, сплоченных единой миссией. В миссии заложен смысл существования данной организации и ее ключевые отличия от других аналогичных.

Сам термин появился не так давно. Однако стремительная карьера и успех выдающихся бизнесменов прошлого несомненно связан с ее правильным выбором. Возьмем, к примеру, Генри Форда – основателя автомобильной компании. В то время как другие поставляли на рынок дорогие автомобили премиум-класса, он провозгласил миссией своей компании предоставление людям индивидуального и общедоступного транспорта, переведя автомобиль из предмета роскоши в категорию предметов массового потребления. Это и заложило фундамент процветания концерна.

И если у вас в наличии креативная, вдохновляющая и объединяющая миссия, то она может стать основой для формирования сплоченного коллектива на работе и благоприятной атмосферы в офисе.

Также для успеха и слаженности в работе команды важно отсутствие текучки кадров. Коллективы с высокой текучестью кадров, как постоянно меняющееся направление ветра, нестабильны, непредсказуемы, часто действуют несогласованно и срывают задачи, вместо того, чтобы идти к намеченным рубежам. Стабильный сплоченный коллектив дает ощущение поддержки и надежности со стороны коллег и руководства. В такой обстановке члены команды ощущают доверие, работают без стрессов и в итоге показывают высокий результат.

Как выстроить эффективную работу в команде с помощью системы мотивации

Мотивация, побеждающая прокрастинацию, − еще один важный инструмент хорошего управленца. Когда вы руководите людьми, главная задача − правильно их мотивировать. В этом случае ваши сотрудники будут не только эффективно работать, но и получать удовлетворение от выполнения текущих задач.

Как мотивировать своих сотрудников, особенно тех, кто работает удаленно? Как свести к минимуму необходимость контроля их деятельности?

Давайте разберем это на примере Uber – сервиса для вызова такси. Компания не только умело экономит бюджет на выплатах сотрудникам, но и одновременно мотивирует их работать дольше, быстрее и качественнее. В чем секрет?

По итогам психологического анализа маркетологи компании создали уникальную систему геймификации для сотрудников: бонусы, мотивирующие сообщения, установка ежедневных микроцелей, рейтинги, беспрерывный поток заказов и несколько «нечестных» хитростей.

Подробно инструменты Uber мы разбирали в этом видео. Обязательно посмотрите его, там есть, что применить у себя.

Те из вас, кто уже внедрял процентную систему поощрения, наверняка заметили, что простая прибавка в оплате труда если и является мотиватором, то достаточно недолгое время.

Мотивация с помощью геймификации − один из мощных мотивационных инструментов.

Как использовать игровые механики в других нишах? Алгоритм будет схожим:

1) Изучить психотипы сотрудников и разработать систему соответствующих им поощрений. Какие выделяют психотипы? Их четыре:

• карьерист: цель − зарабатывать деньги, самосовершенствоваться, быть хозяином положения;
• исследователь: цель − изучение механики работы, скрытых возможностей и информации о новых продуктах;
• социальщик: интерес в налаживании контактов и связей, «тусовка ради тусовки»;
• киллер: цель − влияние на других, соревнование и желание «утереть нос» всем остальным.

Если вы знаете об особенностях каждого сотрудника, проще подобрать инструмент мотивации. Иначе велик риск затрат на геймификацию, которая не даст результатов.

2) Ввести внутреннюю валюту и бонусы, на которые сотрудник может ее обменять.

3) Предоставить каждому право выбора ценного для него бонуса. Интересны подробности?

Хорошим мотиватором для сотрудников являются бонусы за командную работу . Если перед вами остро встал вопрос, как сплотить коллектив на работе и повысить его эффективность, политика премирования за выполнение командных задач обеспечит поддержку и взаимный контроль ради совместного достижения цели и получения за это заслуженной награды.

И последняя деталь − использование таких инструментов, как тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке. Эти элементы системы мотивации влияют на построение эффективной команды гораздо сильнее, чем многочасовые собрания и вдохновляющие речи руководства.

Как построить эффективную команду, используя лидерский ресурс руководителя?

Какие бы впечатляющие результаты работы ни показывала команда, роль руководителя в этом процессе неоспоримо важней. И та часть задач, которая возложена на главного управленца, не может быть выполнена кем-то другим.

Что же входит в понятие грамотного и результативного руководства? Это:

• Регулярный контроль за работой подчиненных . Избегайте диктатуры, но и не пускайте работу коллектива на самотек.
• Обучение команды принципам самостоятельной работы и самоконтроля . По-настоящему хорош тот начальник, который лишь задает общее направление работы, а в остальном способен положиться на грамотность и скоординированность действий коллектива.
• Четкая и понятная постановка целей . Слишком простые цели будут неинтересны команде, а чрезмерно сложные и размытые могут свести к нулю мотивацию, что приведет к провалу работы. Поэтому от грамотной формулировки и адекватного выбора уровня сложности задач руководителем напрямую зависит результат работы всей команды.

Постоянное повышение квалификации сотрудников

Эффективная команда сотрудников – это непрерывно развивающийся организм.

А для развития любой системы необходимы благоприятные условия и возможности. Чтобы уровень ваших сотрудников повышался, вы можете воздействовать на данный процесс через:

• постановку постепенно усложняющихся целей;
• совместное обучение и повышение квалификации. Здесь важно не экономить ресурсы, а наладить регулярный процесс обучения, разработать план тренингов, вовлекать в них все категории сотрудников. Те, кто привык постоянно повышать уровень своих знаний, начнут испытывать потребность в росте, развитии и заниматься этим самостоятельно, а не только в рамках корпоративных мероприятий.

Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» на работе

Создание эффективной команды и получение высоких результатов невозможны без полноценного отдыха ее членов. Не допускайте «выгорания» сотрудников и возникновения ситуаций, когда они теряют «чувство себя» и компенсируют профессией все прочие сферы жизни.

На первый взгляд наличие трудоголиков в команде должно только радовать. Но такое самопожертвование приносит видимую пользу работодателю только на начальном этапе. Итогом работы на износ становится апатия, снижение работоспособности, потеря интереса к выполнению задач и работе в компании в целом.

Четко регламентируйте рабочее время сотрудников, грамотно расставляйте приоритеты в планах − и это позволит команде выполнять все стратегические задачи вовремя, но не «выгорать».

Вместо вывода

Любая командная работа – это риск и ответственность, и даже в сплоченном коллективе неизбежны промахи. Но самых высоких вершин достигают именно те, кто способен рисковать, действовать и оперативно изменять тактику мотивации персонала, учитывая опыт предыдущих ошибок.

А какими критериями при создании эффективной команды руководствуетесь вы лично? Делитесь в комментариях своими успехами и неудачами, задавайте вопросы. Обещаю, ни одно ваше сообщение не останется без внимания.

Хорошая команда стартапа может построить успешную компанию. Но как собрать такую команду или вырастить из уже существующей? Рассказывает стартапа Appster Иосиф Хамфри.

Создание сильной и эффективной команды людей играет огромную роль в открытии успешного . Исследование компании CB Insights показало , что 25% стартапов разваливаются именно из-за плохой команды.

«Самая важная вещь, которую должен создать предприниматель, это хорошая команда. Именно на ее создание я и трачу все свое время».

Сооснователь акселератора Y Combinator Пол Грэм также предупреждает о том, что построить стартап в одиночку крайне сложно:

«Открытие компании - слишком трудное дело для одного человека. Даже если вы можете все сделать сами, вам все равно нужны коллеги, которые будут предлагать идеи, задавать глупые вопросы и подбадривать вас в случае неудачи… Но не стоит забывать, что очень часто между основателями стартапа возникают конфликты. В 20% стартапов, с которыми мы работали, всегда уходил кто-то из основателей. Большую часть разногласий можно было бы избежать, если бы изначально люди задумывались, с кем они собираются открыть стартап. Люди - самый важный компонент стартапа, так что тут нельзя идти на компромисс».

Итак, коллеги определяют дальнейшую судьбу вашего дела - как же правильно их подобрать и вырастить из них эффективную команду? Вот несколько советов.

1. Подавайте пример окружающим

Если вы руководитель стартапа и хотите, чтобы остальные верили в вашу идею и думали, как вы, у вас это получится, только если вы будете подавать хороший пример.

Следующая схема наглядно показывает, как отношение и поведение одного человека влияет на остальных:

Ваше отношение к делу влияет на ваше поведение, а оно, в свою очередь, влияет на отношение и поведение ваших коллег.

Вы должны подавать своей команде правильный пример. То, как вы говорите, действуете и думаете, напрямую влияет на уверенность, преданность и энтузиазм ваших людей.

2. Занятия по тимбилдингу работают, только когда их проводят правильно

Мало кто из сотрудников любит занятия по тимбилдингу, но, как выяснили аналитики , они действительно могут оказать положительный эффект на команду, в частности улучшить уровень доверия, координации и коммуникации.

Не нужно заниматься тимбилдингом в неестественных ситуациях. Если вы когда-нибудь говорили своей команде, что в следующие выходные вы всей компанией будете проводить тимбилдинг в лесу, и видели, как люди закатывают глаза, то вы понимаете, что я имею в виду под словами «неестественные ситуации».

Хорошие занятия по тимбилдингу проводятся в нормальной и знакомой обстановке. Волонтерская работа, спортивные состязания, развлекательные поездки, совместные обеды - все это примеры подходящих условий для естественного сплочения команды.

3. Совещания убивают продуктивность